2026 年，智慧眼鏡賽道跑出了一家獨角獸。
雷峰網獲悉，逸文今年二季度營收已實現翻倍增長，未來 12 個月要衝刺 10 億元人民幣營收。同時，逸文也有意佈局中國市場。
距離逸文成立，不過三年時間，它的估值已經超 10 億美金。過去半年，憑藉一條「做減法」的產品邏輯，逸文一口氣融了 10 億人民幣，節奏快得讓人來不及眨眼。
資本側目，消費者買單，同行則開始「抄作業」。
影目、雷鳥、極米，以及最新入局的位元幻境......在越來越多新品身上，都能嗅到逸文的味道。而極米，正是逸文創始人王驍逸在堅果投影時期的宿敵。據傳，位元幻境背後操盤手和王驍逸在過去也有頗多交集。
昔日戰友、往日冤家，如今都擠進了同一條賽道，也意味著逸文獨享紅利的視窗正在收窄。逸文必須回答一個問題：當所有人都學會了它的「減法」之後，真正不可複製的東西，到底是什麼？
是勁敵，也是同袍
今天的逸文，不同於幾年前剛剛成立的時候，身邊環伺著不少強大的對手。
過去一年，逸文定義的產品路線正在被越來越多人複製：第一批轉向的是影目和雷鳥，第二批跟進的是極米，最新入局的是位元幻境——而這個名單還在不斷被拉長。
眾多新進者中，在創投圈最受關注的莫過於極米和位元幻境。
從左至右分別為：
極米 MemoMind、逸文 G2、位元幻境 NIMO
產品上，極米與位元幻境的 AI 眼鏡產品，都沿用了與逸文相近的輕量化顯示路線，也不搭載攝像頭。然而，兩家公司不同於逸文，走的是價效比路線，產品定價 2000-3000 元，躲開了逸文瞄準的高階路線，試圖搶佔其留下的空白市場。
一名眼鏡行業人士表示：去年年初，極米曾通過供應鏈渠道打聽逸文的眼鏡方案，不過最後極米給眼鏡加了 speaker 功能。上述人士評價：「如果極米的渠道也跑通，對逸文競爭很大。」
事實上，在智慧眼鏡上的競逐，並非是王驍逸和極米首次交手。
2021 年前後，極米年度利潤高達 2.69 億元，正是 IPO 前夕，無比風光；而另外一邊，堅果的業績卻不盡人意。臨危受命，彼時王驍逸受邀加入堅果，擔任產品經理一號位，試圖力挽狂瀾。兩家公司不僅在市場上明爭暗鬥；在網際網路上，王驍逸甚至曾親自下場，與極米公關負責人激情辯論，火藥味十足。
如今，極米下場佈局 AI 眼鏡，旗下眼鏡品牌 MemoMind 提出的產品理念，與逸文強調的長期佩戴思路十分接近。
在 CES 釋出的幾個月後，極米的 MemoMind One 上線 Kickstarter 眾籌，早鳥價 399 美元（零售價 599 美元），眾籌金額在幾天內衝到了 58 萬美元——市場對這套產品邏輯的認可，或許已不再獨屬於逸文。
而逸文與另一個強敵——位元幻境之間的競爭，或許可以追溯到更遠。
今日的位元幻境，和堅果投影有著千絲萬縷的聯絡。王驍逸來到堅果「救火」時，擔任的堅果投影 CPO，直接向 CEO 彙報。在堅果時，兩人在同一片戰壕裡並肩作戰，有同袍之澤。
有訊息稱，逸文第一代眼鏡最早的兩個原型版本，實際是堅果內部做的。彼時，堅果也曾孵化智慧眼鏡產品，原定在 2025 年 6 月份釋出。
2023 年，在公司 CEO 離開後，堅果董事會就開了會，把整個眼鏡的專案打包賣給了王驍逸，打包價格據傳只有 200 萬元人民幣。
也因此，外界看不到堅果旗下有智慧眼鏡相關的專利。王驍逸的離開，也變相帶走了堅果投入 AR 最初的火種。
2026 年 4 月，位元幻境釋出了 NIMO 無攝像頭智慧眼鏡，同樣主打超輕重量和日常無感佩戴，產品外觀漂亮、專利多，被市場認為是逸文有力的競爭對手。
相比逸文的 G1、G2，NIMO 重量更輕，整機重量做到29克，鏡腿也做到了與逸文相近的纖細程度。同時，NIMO 的價格也更低——通過採用尼卡的體全息光波導等方案，NIMO 整機+鏡片的售價壓到了 2499 元人民幣，價格只有逸文的三分之一。
然而據業內人士估算，NIMO 僅波導和 MicroLED 的成本就接近 1000 元，再加上晶片和蔡司鏡片，定價 2499 元的產品起量很快，卻沒給位元幻境帶來很大收入。
目前，雖然這三家公司的目標使用者尚未完全重疊，但有業內人士認為，隨著供應鏈成熟、產品持續迭代，這幾條路線最終或許仍會走向同一個市場。
一副眼鏡，怎麼就值 10 億美金？
作為國內唯一一家當之無愧的智慧眼鏡獨角獸，逸文一開始走的，就是一條與行業不同的路。
2024 年 6 月，逸文釋出首款產品 G1，外界的第一反應幾乎都是不解：沒有攝像頭、沒有揚聲器，僅保留一對 Micro-LED 顯示屏，這在當時幾乎是一種「反共識」。
爭議隨之而來。曾有投資人和王驍逸會晤後，卻最終沒有選擇出手，理由是逸文想要對標丹麥高階眼鏡品牌 LINDBERG（林德伯格）——一家估值倍數並不高的高階眼鏡品牌，在這位投資人看來，王驍逸對自己要做什麼似乎「想得不是特別清楚」。
而如今覆盤，這位投資人坦言，錯過逸文是自己最大的一次 miss：「當時過度重視對行業終局的判斷，但行業早期其實更應該看重團隊的稀缺性。」
資本早期或許看不懂逸文的邏輯，但市場卻願意認可他們的產品審美。
發售不到 9 個月，G1 的出貨量就突破了 3 萬臺——逸文主打的並不是「薄利多銷」的策略，G1 單臺的均價達到了 500 美元左右。對於一款售價遠超同行、功能卻極為剋制的初代產品而言，這樣的成績足以說明，的確有人願意為一副「功能不多但好看、戴著舒服」的眼鏡買單。
放棄攝像頭，背後是逸文對 G1 明確的產品定位。
G1 瞄準的是歐美高階商務人群，主打提詞、實時翻譯、會議記錄等商務場景常見的功能。這類使用者既更加重視隱私，也具備更高的消費能力，無攝像頭反而成爲了差異化優勢。
一位投資人的原話是：「在眼鏡還沒到通用產品階段的時間點，把所有的功能都加上不是好選擇。逸文瞄準的場景裡，帶攝像頭？隱私問題、政治問題，和這個場合完全不搭。」
G1 驗證的是產品定義，但一款產品的成功可能是運氣。真正讓資本開始認真審視逸文的，則是他們的第二款產品 G2。
相比 G1，逸文去年底釋出的 G2 整體重量降至 36 克，鏡框和鏡腿更細，把佩戴的負擔降低不少；光學系統也升級了 MicroLED，顯示面積、亮度和清晰度都有所提升；針對近視使用者，逸文重新設計了鏡片方案，把鏡片的厚度降低 30%，最高支援 1200 度的近視和遠視，同時在續航、防水等基礎功能上都做了補齊。
此外，逸文還新增智慧戒指 Even R1 作為輔助互動入口，將部分互動能力轉移到戒指上，並且填補了健康監測能力，剋制地擴張產品生態。
Even R1 可連線至 Even G2
如果仔細觀察逸文的產品邏輯，能發現他們的一套獨特的方法論。
把時間拉長來看，資本押注的是三個層面的稀缺性：品牌定位的獨特性、供應鏈的深度，以及團隊對產品定義的堅持。
先說品牌定位。逸文沒有優先進入國內市場，轉而佈局歐美，通過獨立站和線下渠道建立品牌。多位業內人士認為，中高階眼鏡本就是歐洲品牌最具話語權的市場，先海外、後國內更容易建立高階品牌形象，也擁有更強的定價能力。
再說供應鏈。逸文在 MicroLED 方案上選擇自行設計透鏡，而非直接購買完整模組——行業裡只有逸文和雷鳥走了這條路線。王驍逸在蘋果期間熟悉果鏈運作，但逸文完全沒有沿用任何果鏈的工藝路徑，從第一天就自己扶持一套供應鏈。
最後是團隊。接近王驍逸的人幾乎都會提到同一點：產品判斷力。他懂得圍繞具體場景做取捨，也因此被評價為「有很好的產品 sense」。多位投資人表示，逸文最大的優勢除了產品，還來自創始團隊對產品定義的堅持——這在早期資源有限的條件下，比技術本身更稀缺。
這三條護城河，構成了逸文 10 億美金估值的底層邏輯。
「剋制」美學的 B 面，是逸文起飛的隱憂
剋制，是逸文的產品美學——但當「剋制」的氣質滲透到了逸文的公司治理，就像一顆小石子，掉進了一臺精密的齒輪機器當中。
逸文剋制的 B 面，實則體現在產品生態、品牌建設以及團隊管理等多個方面。
產品上，作為一款 AI 眼鏡，它的 AI 屬性並不夠突出。逸文的產品邏輯是「戴好看」，眾多使用者把它當作一件時尚單品佩戴。這也是一些使用者詬病逸文「只顯示字幕、用處不大」的原因，更廣泛的使用者群體甚至根本用不上這個功能。
軟體生態建設也有待進一步提升。
逸文在今年春季推出的開發者平臺「Even Hub」，雖擁有涵蓋電子書閱讀器、國際象棋、公共交通查詢等近 500 款應用，但尚未出現真正意義上的殺手鐗應用。而且平臺的穩定性和功能豐富性有待提升，比如存在啟動或關閉應用速度較慢的問題。
逸文創始人王驍逸曾公開表示意識到了這個不足，強調接下來要對 Even Hub 的前端介面進行全面改版。
品牌建設上，逸文前期非常剋制，對外始終保持低調與神祕。
逸文瞄準海外精英圈層，類似早期的拓竹或者大疆，先服務一小部分有比較高付費意願和能力的人群。G1 時期，逸文的營銷動作非常剋制。
這背後，是創始人對品牌打法的堅持。當然，逸文一方面想保持神祕感和高階姿態，另一方面也需要市場推廣資源，導致早期在市場上的聲量比較有限，沒有其它同行的「大動作」可言。由於選擇只在歐美市場發售，逸文在 G1 時期，國內市場也是鮮為人知。
對比之下，國內頭部智慧眼鏡廠商們過去在市場上的動作明顯更加密集。這種差異主要體現在產品迭代節奏、渠道生態佈局、全球市場覆蓋和品牌營銷力度四個維度上。
有知情人士透露，直到 G2 釋出後市場反饋積極，逸文才真正願意在營銷上加大投入。
有圈內人士認為，市場上躊躇的背後，是逸文到現在還沒有做好自我的定位——逸文究竟是在做 3C 產品，還是在做眼鏡，自己還沒太想清楚。
最早，逸文的定位更像一家眼鏡公司，所以他們的費率、營銷成本，包括放貨的預算，其實都是給到線下的。直到後來，逸文發現線上投放的表現超出了預期，或許用科技產品的視角去做投放能帶來更大收益，纔會把更多錢換到了線上的營銷預算裏面。
但從供應側來思考這個問題，一個眼鏡公司要有多 SKU 的管理能力——逸文采用「預購」的模式，從產生銷售到實際交付中間有一個滯後週期，可以讓公司去庫存的壓力得到緩解，但在競爭激烈的今天，要消費者去努力適應「預購」的模式，過去的銷售邏輯還能否支撐，其中也有很大的不確定性。
人才團隊方面，逸文同樣體現出「剋制」帶來的劣勢。
逸文一直在尋找頂尖演算法人才，但演算法人才如今在全球範圍內被激烈爭搶，這類人對做眼鏡這件事興趣不大，認為眼鏡不算是演算法落地的最好場景。如果有很厲害的演算法人才，他們會首選人形機器人或AI陪伴小機器人。所以逸文在演算法軟體領域的人才密度無法與具身、陪伴機器人公司相比。
一個值得追問的問題是：既然智慧眼鏡對演算法要求沒那麼高，為什麼逸文還要招演算法頂尖的人？
創始人的邏輯是，希望自己在技術上比同行領先，在下一代產品形態和功能互動上比其他家走得更遠。但這在業內人士看來是一個悖論——用最高的成本去追逐一個並非剛需的技術高地，投入產出比存疑。
當產品、品牌、渠道三座大山同時壓來，逸文引以為傲的「剋制」，正在從一種美學，變成一種枷鎖。
一位大廠眼鏡從業者表示，逸文在硬體層面有能力鋪設線下渠道並起量，但核心問題在於團隊是否懂得管理線下渠道。他認為逸文要過兩個關：第一是硬體足夠好，第二是找到明星區域或樣板區，以及有經驗的渠道和營銷人才。只要這兩點解決了，業務就能跑通。
結語
從 G1 到 G2，逸文在功能上做減法，在佩戴體驗上做加法，精準切入了一個被巨頭忽視的空白地帶。
逸文不做 Meta 的通用頭顯，也不卷國內的價格戰，只服務那些願意為好眼鏡買單的人。結果證明，這條路走得通：綜合毛利做到 50%-60%，是為數不多實現盈利的主流玩家，而其他玩家毛利普遍偏低。
如今對手悉數入場，這套打法已變成行業共識，逸文的先發優勢正在被稀釋。
多位投資人向雷峰網表示，AI 眼鏡最大的價值，是它可能成為下一代人機互動入口——一旦這一判斷被驗證，蘋果等手機廠商巨頭幾乎不可能長期缺席。
「我覺得最後的決戰，可能就在 2028 年。」一個智慧眼鏡公司的從業者對雷峰網(公眾號：雷峰網)表示道，「2028 年的時候，到底誰能率先在‘多色’和‘全綵’的競爭中站穩腳跟，纔是真正的關鍵——蘋果肯定會投入大量資金，在整套供應鏈上進行研發和調優，最後花時間讓它落地。」
逸文的成敗，和創始人王驍逸的心性脫不開干係。十幾年間，從蘋果到安克、OPPO 再到堅果，他跑通了從產品定義到供應鏈落地再到銷售的全鏈條。圍繞場景做取捨的判斷力是磨出來的，透鏡自研、產線自建的供應鏈深度是紮下去的——這些能力沒法速成，也抄不走。
對這家年輕的獨角獸而言，真正的考驗或許剛剛開始。但除開他們正在增長的收入，逸文至少已經做成了一件事：它讓所有人重新思考智慧眼鏡該怎麼做。
在技術尚未成熟的階段，剋制比貪婪更接近答案。定義場景，比堆疊功能更重要。僅憑這一點，逸文已讓這個賽道變得不一樣。
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