野草導讀：過去兩年，在超市和大賣場的關店潮中，便利店開始逆勢增長。相比於無人便利店和貨架等業態的短暫風口，便利店市場則顯得紮實而持久。在大家都將目光聚焦到便利蜂、盒馬等明星項目時，區域便利店的力量也開始逐漸崛起。
本次就便利店的市場、投資、擴張與運營等問題專訪了春曉資本投資副總裁潘金菊，爲我們深度解析國內暗流涌動的便利店市場，揭開便利店「山頭時代」的大幕。
整理 | 折原
口述 | 春曉資本零售團隊－潘金菊
我們去年4月份就去臺灣拜訪了當地前三的便利店連鎖品牌全家和711，5月和11月又去了兩次日本進行調研，加上今年5月份剛從臺灣再次考察回來，春曉零售團隊已經先後四次奔赴便利店生態最發達的兩個地方深度考察。
在對便利店業態和連鎖品牌做了深入研究之後，我們認爲在中國線下的零售業態中，便利店是一個確定性的機會。
幾乎可以確定，便利店在中國城市中會是必然存在的一種業態。但可以看到，大部分二三線城市和區域性的市場中，市場格局還沒有完全形成，意味着這些地方還有很大的滲透空間。
我們把那些能在某一個區域樹立起自己的品牌，並打造競爭壁壘的企業稱爲區域諸侯，現在區域諸侯逐漸開始嶄露頭角，比如西安的「每一天」便利店，我們投他的邏輯就是覺得他們會是未來的「西北王」。
雖然目前二三線城市的便利店融資不是很多，但我們認爲今年這種業態會陸陸續續地爆發。
一、711 VS 便利蜂：中國便利店市場的價值遠遠未被髮掘
（1）便利店最終還是規模和網絡的生意
大家現在關注比較多的可能是便利蜂這種新型便利店，或者711這樣的老牌玩家。說實話，我們還是蠻喜歡便利蜂的。
第一，莊辰超進入北京市場第一個動作就是投資了某鮮食工廠。他深知一個商務便利店的核心競爭力是什麼。但是中國現在的便利店，非常重要卻又經常缺失的一個競爭要素，就是好的商品。很多企業供應鏈這一端的品控是缺失的。
711的模式是和供應商一起成長，所以莊辰超很清楚，便利蜂作爲一個新的品牌連鎖店，要想在市場中做出自己的特色，商品的競爭力一定是其中非常非常重要的一個要素。
第二，雖然現在便利蜂開拓的門店還不到100家，但他不計代價拿下的位置幾乎都是城市的核心區域，放到五年之後，我們覺得他們拿的門店位置應該都是正確的。中國城市的商業化配套，尤其是北京，已經日漸成熟。
這種位置資源在以後肯定是極其稀缺的。利用資金的優勢，迅速在北京市場佔據優質的資源位置，可以在消費者心智中快速樹立起對品牌的認知。
我們帶了很多朋友探便利蜂的門店，讓我們吃驚的是，這些在零售領域有十多年門店經驗的老闆也沒挑出便利蜂太多的問題。而且經過幾次探店我們發現，從去年3月份到現在，他們的核心門店一直在持續地改進。
可以看出來，他在搭建一個從產品研發，到信息化系統，到倉儲配送等的強大的中後臺體系。他投入了這麼多人力，核心是打磨便利蜂的中後臺。當中後臺足夠強大的時候，前端的擴張也會加速。
雖然這個後臺這套系統需要很大的投入，而且短期之內難以看到效益，但長期來看，達到一定規模之後，前期投入的回報會是巨大的。
便利店這個事情，在門店網絡達到一定規模之前，很多成本優勢是顯現不出來的。以日本711爲例，當711在日本開出幾萬家門店的時候，你會發現他主要利潤來源於自有品牌，當達到一定規模的時候，它可以向上遊定製自己的自有商品，甚至扶持起來一家品牌公司。
自有品牌的毛利可以達到60%-70%，會大幅提升門店業績。但當你只有10家店的時候，基本不可能自己生產新的品牌。
通過前臺把商品毛利提升1-2個點，通過後臺，將倉配等成本降低1-2個點，當門店達到1000個以上的時候，這種直接的效益提升也是相當可觀的。零售就是一分分扣出來的。
盒馬也是類似的邏輯，現階段可能虧損有些嚴重。但這類創業者有一些共同的特質：極其聰明；融資能力極強；同時是互聯網出身，對互聯網手段和流量的玩法極其熟練。
所以核心就是資金能不能持續，能把學習週期縮到多短，規模做到多大。我們覺得這類創業者，在中國未來的零售或者便利店行業中，會是一股不可小覷的力量。
一個連鎖品牌，如果在一個城市的目標市場中滲透率能達到30%，基本就能在這個城市站穩腳跟。30%的滲透率意味着市場中30%的採購都控制在這個連鎖品牌的手中。這種情況下，對上游的話語權就極高了，同時品牌也會在消費者的心智中建立一個非常穩固的形象。
所以我們覺得，區域要打深度。因爲便利店，最終還是一個規模和網絡經濟的生意。
（2）中國便利店未來的機會是本土企業的
711最大的問題，就是節奏有點慢了，這主要是日本企業的謹慎基因，這種基因深入到每一個711培訓出來的人才的骨子裏，較難改變。
另一方面，對於中國急速變化的創業環境以及飛速發展的移動互聯網，他們的適應度還比較低。面對中國這種競爭格局劇烈變化的市場，無法做出快速反應，所以我們覺得中國便利店市場未來的機會，應該是屬於本土企業的。
和711相比，像便利蜂這樣新型的本土企業對門店網絡以及背後的用戶價值的認知是有很大差異的，這也導致他們在用戶運營上的差異。
711在中國對用戶的認知還停留在門店交易上，用戶產生的價值還是購買門店消費品帶來的利潤。門店網絡背後這些高頻、深度的偏年輕化的用戶價值還遠遠沒有被挖掘出來。
京東現在日均200萬訂單，但是中國線下有10萬家連鎖品牌，一家店一天200個交易，200乘以10萬，線下的數據是遠遠高於線上的。基於這些數據，在門店交易之外可做的金融等延伸服務太多了。
便利店作爲一種高頻和深度的網絡節點，完全可以基於社區去服務半徑500米之內的相對封閉的人羣，這種服務價值還沒有被開發出來。
大家都在探索，但沒有特別成功的，有人做便利店加洗衣服，有人做公交卡充值，還有銀行補貼便利店在裏面放ATM機。
臺灣的全家大概有3000多家，基本承擔了一個物流公司的職能。比如我要寄一個東西，我可以把它放到就近的一個全家門店，門店會把這些寄件集中到全家的物流集散中心，然後從集散中心運到收件人附近的全家門店。
這種寄件的業務在臺灣全家一個門店一天會有幾十單，店到店的快遞服務爲臺灣全家貢獻了相當一部分收入。
二、便利店「打山頭」時代：擴店是第一要義
（1）擴店是現在新零售應該做的
線下零售需要同時具備互聯網思維和線下連鎖零售能力的複合型人才，這樣的人才能做好開線下店、擴張和精細化運營。但目前來看這兩種能力是極其割裂的，同時具備這兩種能力的人極少。
雖然現在線上和線下背景的人和團隊都在融合、學習，但仍然需要兩到三年時間這種融合才能成熟。
那麼在這種能完美融合線上和線下能力的團隊和人才還稀缺的時候投資便利店領域，我們會更傾向於投資擁有線下能力的團隊和創始人。
因爲做便利店最大的價值還是在線下，把線下門店的網絡建立起來是最重要的。互聯網作爲一個工具，其價值是建立在門店規模的基礎上的，互聯網的附能和運營方式是放大用戶價值的過程。
門店的規模和網絡越強健，互聯網的價值就越大，團隊和體系的互聯網思維也就越重要。但是門店網絡還沒建立的時候，互聯網的價值很難發揮出來，這時候團隊的線下能力尤爲重要。
所以現在新零售的線上線下融合並不是主要矛盾，現在主要要做的反而是擴店，先把門店網絡建立起來，通過擴店擴大前期優勢。
（2）便利店市場還在打山頭階段
目前很多區域的便利店市場格局還沒定，當中還有很多機會，這也是我們投資便利店市場的邏輯之一。
現階段一定還是以搶佔線下市場的市場份額爲主，這和線上線下融合並不衝突。很多項目在做無人技術，智能貨櫃等等的嘗試，會想各種業態怎麼結合。
這些技術和業態會起到一定作用，但這些作用不是決定性的，核心還是市場份額的搶佔，便利店還處在區域市場「打山頭」的階段。
中國的便利店市場裏，「美宜佳」是唯一的全國性品牌，而且美宜佳也有很多城市沒有進入。我們發現很多區域依然是兩到三家便利店在爭奪該區域的市場第一。
雖然還在「打山頭」階段，但如何打破區域限制也是我們一直在思考的問題，我們覺得區域戰爭可能在5年之內就結束了。首先在區域的擴張對團隊的能力要求就已經很高了，因爲便利店必然是重資產的模式，擴張過程中所揹負的是一整套供應鏈體系。
在區域市場的格局定下來之後，各區域諸侯可能逐漸開始走向全國，這時候的擴張有兩個途徑：一是圍繞核心城市實打實地擴店；二是用資本的手段進行整合併購。但其實中國區域的市場已經很大了，家家悅只在威海、煙臺幾個核心城市，但他把滲透率做得足夠高，就能做到年銷售額過百億。
區域的市場已經足夠支撐像家家悅這樣的企業走到上市了，只要滲透率做得足夠高，滲透率越高，門店網絡和供應鏈網絡都會越強健。以此爲基礎的等等增值服務的想象空間也越大。
（3）現在的無人便利想顛覆難
在我們看來，無人便利目前並不是難對付的力量，試想一下，711和一家無人便利店並排開在一起，都沒排隊的情況下，你會選擇進哪個？我相信大部分人都會選擇711。
我們認爲無人便利店對便利店市場來說只是補充場景，還構不成威脅。因爲首先目前無人技術的商業應用還沒有成熟，無人可能是未來的趨勢，但目前和傳統便利店相比，體驗並沒有很大的提升，有時候體驗甚至是更差的；
第二，每個人都喜歡明亮寬敞的通道，乾淨整潔的環境以及豐富的SKU。目前的無人店普遍是20平左右的狹小空間，而且在sku上也是公認的短板，從這一點上講是不太符合消費升級的。
第三，無人店其實更適合進入社區，相對小流量，無法支撐起一家普通便利店客流的場景，想搶奪商務區便利店的市場還不現實。
技術的進步是不能改變商業的本質的，而且等技術成熟，大家都可以拿過來用。倒不是說現在的無人店不行，因爲進入一個小區，其他人再想進入就難了，這也是搶佔市場，並沒有脫離便利店「打山頭」的大背景，但技術上最後一定是被拉平的。
核心考驗的還是商品的組合以及選品的能力，競爭最終還是要回到商品以及中後臺成本結構上的層面上。
不過合理的業態迭代和升級確實是一波新的機會，中國的線下零售，都值得重做一遍。因爲在新零售的大背景下，一方面是移動互聯網以及人工智能、大數據等新技術帶來新的用戶價值；另一方面，是消費者消費需求和理念在逐漸升級。
中國一線城市的消費人羣對新型便利店的接受度是極高的，二三線城市的年輕人也開始逐漸接受711這種商務店型的便利店。
羅森進南京的時候，有一段時間，大家排隊去買羅森的三明治。倒未必是他家三明治有多好吃，而是和傳統便利店的落差，讓人覺得，這纔是我想要的便利店。
三、區域協同的力量
目前看來，真正具備全國性擴張的選手不多，這需要很綜合的能力，哪怕你的業務能力很強，在本土做到第一，我們也不能判斷它能否成爲全國性的連鎖品牌。中國現在美宜佳有這樣的潛力，它也確實正在這麼做。
美宜佳現在在全國有上萬家門店，在我們看來，它的後端優勢是極強的。哪怕它到了一個陌生的城市，它依然具備很強大的談判能力，它在全國的規模以及全國性的品牌使得它在面對所有供應商是都有極強的話語權。所以在地方的規模還沒有達到的時候，它就已經擁有很大的毛利空間了。
但在全國擴張過程中，每到一個地方它依然要先把當地的倉儲和物流建立起來。就拿建倉來說，每個地方的倉庫選址、動線設計、可延展性，再細節一點到通風性、無塵化、日出貨量等等都需要專業的人才來建設。
所以核心其實是人才梯隊的建設，哪怕是美宜佳這樣規模的便利店在擴張過程中也會受這些線下無法規避的因素所影響。
所以線下的擴張跟互聯網有很大區別，線下的擴張和複製有很多綜合的因素，需要面面俱到。如果你只精於採購，那麼採購之後倉配能力的不足就會導致倉配效率不足，商品到了門店還需要精細化運營。
低效就意味着高費率，高費率會降低你的毛利，規模越大這種損失就越大。所以擴張過程會放大你的短板，甚至從盈利走向虧損。
而且線下的擴張需要地面團隊，每一次擴張都需要搭建一個全面的地面團隊，這也是線下不可能像線上一樣快速複製的一個重要原因。
在這樣的情況下，區域諸侯最終可能會和互聯網巨頭融合發展，雖然目前區域便利店的體量還小，但最終這種確定性業態，在地方城市網絡中的人羣特質和高度滲透，一定會是被互聯網巨頭盯上的下一步線下業態。
巨頭開放它們的流量和技術，最大的作用是幫助區域的門店網絡提升線上的業務能力，把門店的輻射半徑從500米提升到3公里。它們未來在線下一定是一股不可小覷的力量，但目前還只是併購階段，還沒有開始全面整合，先把自己的線上的力量往線下延伸。
四、「輕管理」模式加速擴張
無論擴張與否，單店模型的打磨都是必不可少的，單店營收的影響因素有幾個：第一商品，第二選址，第三綜合感知的服務。
其中商品是最核心的，因爲這是消費者最本質的需求。但這一切標準最終需要人來執行，標準化的體系需要搭配執行力強的人才纔能有效果。
店長的門店精細化管理能力以及整體素質的提高是便利連鎖中相當重要的重點也是行業的難點。好的人才激勵政策以及一套完備的自上而下和自下而上的反饋傳達體系都是非常必要的。
7-11讓我們印象最深刻的就是它在日本有2000個「督導」，這些督導每兩週去總部開一次督導大會，把所有門店的情況及時反饋給總部，同時總部不停地給他們傳輸7-11的服務理念、行爲準則。
而且鈴木敏文（野草注：鈴木敏文是日本7-11創始人兼CEO，被稱爲「7-11之父」）經常親自開會，這種文化和行爲準則慢慢深入從高管到店長的骨髓裏。
在7-11的體系裏積累沉澱了幾十年的基因，也是它難以被超越，無法被複制的地方。
但是中國的單店可能首先要考慮如何在市場中存活下來，因爲中國的線下零售必須要面對房租成本和人工成本不可逆的增長趨勢。
所以未來便利店一方面在門店交易價值上通過降本增效提高利潤空間，一方面發掘新的用戶價值，通過線上線下融合，打造新的消費場景，延展更多的服務。
所以國內不一定要用7-11的「重管理」方式，換個思路，利用信息化技術和大數據減少對人的依賴反而可能更容易實現上述兩個方面的目標。
這個思路反而是門店「輕管理」，用一套信息化技術和數據服務能力來指導門店的運轉和經營，從而減少對人的依賴，同時也減少了擴張過程中人才方面帶來的阻礙，加速擴張。現在的便利店，大家對數據層面上的應用可能有，但普遍比較淺，很多時候數據的價值並沒有發揮出來。
搭建好強大的中後臺，大量的數據進入系統之後：
第一，得到精準的用戶畫像。原來的數據可能是商品的數據，沒有和消費者關聯到一起，健全的數據系統應該要知道用戶的男女比例、年齡段等信息；
第二，把人和商品進行匹配，優化選品，門店陳列，有針對性地做商品的推廣。
做到極致之後，前端匹配消費者需求，後端匹配精準的供應鏈。
五、便利店是一個長期的風口
（1）辦公室的小流量撐不起一個產品結構
說到數據和技術，大家都容易聯想到無人零售。但純技術的團隊反而不適合做無人或者貨架的業態，因爲核心還是一個零售的事情。辦公室市場是巨大的，貨架也確實有需求有場景，但是滿足這種需求和場景的成本結構和回報能不能支撐其作爲一個持續性的商業模式是存疑的。一旦資本輸送的資金斷裂了，可能就無法持續了，這也是我們當時沒有投貨架的原因之一。
當時放棄辦公室貨架的原因有幾個：
第一是小流量，我們覺得很難通過打造一個零售界面來滿足辦公室這種小流量的場景；
第二是成本結構，這個賬怎麼都算不平，那些不賣鮮食的本土便利店基本毛利在25%-28%之間，貨架只賣零食飲料這些標品，毛利最高也只能落到這個區間，再減掉倉配高出的10%-15%，毛利太低了，實際再算上盜損可能更低，這個賬根本算不平。對於我們基金來說，肯定不是我們的投資邏輯。
所以，我們覺得傳統的便利店其實更適合做這個事情，利用現有的倉配體系，相比於純貨架模式肯定有費率和成本的優勢。這種小流量場景的價值是存在的，問題是誰能先把成本結構跑清楚了。
目前來看，辦公室場景的需求是存在的，但這些零散的需求未必能支撐起一個產品結構。世界上最好的服務是把東西送到你手邊、嘴邊，怎麼不乾脆把貨架放到家裏？我們不是有流量就投的，我覺得不能說先把流量做起來，如果沒有清晰的商業模式來承接這些流量，後面所謂的流量的可能性都是泡沫。
（2）社區生鮮是趨勢
純做貨架我們是不看好的，但作爲便利店延伸的諸多業態和服務之一，當中還是有很多想象空間的。但相對於貨架的疑慮，我們很看好社區生鮮的業態。
今年社區生鮮的崛起，我們認爲是人羣對社區生鮮的需求達到了一定的階段。因爲到了2020年，80後就要全面進入30歲了。30歲意味着一方面成爲城市的中流砥柱，工作上會忙碌，另一方面在家庭中逐漸承擔起家長的角色，成爲在家做飯出門買菜的消費人羣。
當80後成爲生鮮的消費中一股不可忽視的力量時，原本距離遠的菜市場或者大商超場景可能就不能滿足這個人羣的消費需求，節省時間方便快捷的社區生鮮業態必然會崛起。在我們看來，對生鮮的需求一定是剛性需求。
也是基於這些便利店可衍生的諸多業態和場景，再加上目前市場的滲透率還遠遠沒有沉下去。雖然目前具備投資價值、有潛力衝出區域或者走向上市的標的還是非常有限的，但我們覺得這一波便利店的風口會持續很長時間，便利店的市場價值也還有很大的發掘空間。
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