編者按：分析師Ben Thompson近日發表了一篇文章，原題爲「LESSONS FROM SPOTIFY」，文章對Spotify的商業模式進行了分析。文章由36氪編譯。
一般情況下，由風投支持的創業公司主要有兩大主流的商業模式：一種是面向消費者的廣告模式；另一種是面向企業的SaaS模式。在某種程度上，這兩種商業模式是完全不同的：前者免費提供軟件，希望說服第三方來爲用戶付費。後者直接向用戶收取部分費用。但兩者的基本經濟原理都比你想象的要更相似。
風險投資
正如其名字展示出來的一樣，硅谷是建立在以硅爲基礎的計算機芯片上的。硅谷的風險投資也是如此。硅基芯片的邊際成本很低——沙子很便宜！——但是有很高的固定成本：一方面是研發，另一方面是製造芯片的設備。雖然這兩個成本存在於收入報表的不同部分——後者是收入成本，會影響毛利潤率，而前者是運營成本，會影響整體盈利能力——但其承擔風險資本的基本經濟原理是一樣的：先花大量的錢開發和製造產品，並利用最小的邊際成本來提高產量。
你可以看到這個模型是如何完美地應用到軟件領域的：邊際成本甚至更低，研發成本佔據了更大的比例。企業需要大量資金才能開始運營，但那些成功的企業可能產生的回報遠遠超過了投資總額。今天的商業模式亦是如此。
以廣告爲基礎的面向消費者的公司，前期會投入大量的成本來開發產品，吸引用戶，儘管通常在銷售和營銷方面並沒有太多的東西來吸引用戶。面向消費者的公司通常依賴於病毒式的網絡效應來獲得支持廣告模式所必需要的用戶規模。銷售和營銷支出通常都是爲了吸引廣告商。不過，在最具價值的面向消費者的公司那裏，在廣告商層面也會產生同樣的網絡效應，使其能夠以一種可擴展的方式來增加廣告客戶。
這就產生了理想的風投結果：一個用戶和收入增長遠遠快於成本增長的公司。
同樣，這是有可能出現的，因爲邊際成本很低——獲取更多的用戶不一定會很貴。當然，隨着時間的推移，固定成本也會增長，但它們只是線性增長——以相對穩定的成本爲基礎賺取不斷增長的收入，這就是規模化的意義所在。
SaaS企業具有相同的特徵——最大的區別在於收入來自用戶，因此銷售和營銷費用花在獲取用戶而不是廣告商上，但主線都是邊際成本最小化。
SPOTIFY的運營成本
帕特里克·麥肯齊(Patrick McKenzie)在《The Business of SaaS》（36氪編譯了此文，點擊閱讀）一文中寫道：
利潤並不重要。大多數企業都非常關心商品銷售成本（COGS），這是獲取邊際客戶的成本。雖然一些平臺業務（比如AWS）有一些實質性的COGS支出，但在典型的SaaS公司中，主要的價值來源是軟件，並且可以在極低的COGS上覆制軟件。SaaS公司在交付基礎服務時，每個客戶的花費通常不到其邊際收入的5~10%。
這使得SaaS企業家幾乎忽略了他們單位經濟中除了客戶獲取成本（CAC;市場營銷和銷售的邊際支出）之外的每一個因素。如果他們在快速增長，公司可以忽略所有與客戶數量沒有直接關係的費用（如工程成本、一般費用和行政開支等），前提是合理的 CAC 的增長會超過總賬上的其他費用。
換句話說，從長遠來看，運營成本並不重要，這對Spotify來說是個好消息。Spotify是一家由風投支持的公司，擁有典型的SaaS特徵，上週提交了直接上市申請。過去三年裏，Spotify的月活躍用戶數量增長了43%，在過去五年中，該公司的營收增長了448%。其固定成本的增長速度在很大程度和營收差不多，佔比基本沒有多大變動：
Spotify營收和固定成本（以百萬歐元計）
這看起來像是一家管理良好的SaaS公司：
Spotify收入和運營成本
但有一個問題出來了：Spotify的邊際成本。
SPOTIFY的邊際成本問題
指出 Spotify 的邊際成本很高並不是一項突破性的分析。特別是考慮到它支付給音樂行業的版稅（不僅僅是唱片公司，還有歌曲作者和出版商）。
Spotify營收和營收成本
去年夏天，Spotify與唱片公司達成了一項新的協議，使版權費大幅度降低，以保證訂閱用戶數量的增長。你可以看到，Spotify的利潤率有所提高。
但這正是問題所在：Spotify的利潤率完全掌握在唱片公司的手中，即使在利率變動之後，該公司也不僅無利可圖，虧損也還在增加：
Spotify的毛利潤和淨利潤
此外，Spotify的營收成本在短期內似乎不太可能得到改善：這些唱片交易的影響至少要等到明年纔會出現，而且Spotify必須讓環球音樂集團、索尼音樂娛樂公司、華納音樂集團和Merlin（許多獨立唱片公司的代表）——它們佔據了Spotify85%的音樂流——等所有公司都同意降低費率。更糟糕的是，美國版權保護委員會剛剛增加了向歌曲作者支付的費用。Spotify表示，這一變化並不重要，但它肯定也沒有向正確的方向發展。
這就剩下兩種選擇了：
最顯而易見的是，Spotify可以嘗試降低運營成本。不過，這比看起來要困難的多，Spotify已經是一個相當「節儉」的公司了。例如，在同一周提交了S-1文件的Dropbox，其營收的77%用於運營成本，而Spotify的這一比例爲30%。
Spotify可以在不增加運營成本的情況下增加收入。然而，如果它不增加在研發、銷售和營銷方面的支出，它將如何增加收入呢？非社交網絡公司的典型模式是，隨着時間的推移，銷售和市場營銷的效率會降低，這意味着它佔營收的百分比將會增加，而不是減少。
還有一種可能性：Spotify有一天可以完全拋開唱片公司——從概念上講，這個想法當然是有意義的。從某種意義上說，Spotify可以是一個聚合器，因爲它控制着越來越多的音樂聽衆的訪問權限，而且，Spotify通過對音樂發現和流行音樂播放列表的控制，也展示了其能夠行使權力的能力。
但問題是，正如我在《The Great Unbundling》一文中所寫的那樣， Spotify 也加強了對唱片公司的支持力度：
相對於報紙產業而言，音樂產業向互聯網的轉變是相對良好的。而盜版則把唱片公司推向了蘋果的懷抱，將專輯與歌曲捆綁在一起，流媒體音樂公司將訂閱和新音樂捆綁在一起：越來越多的用戶願意在每月支付10美元來獲取所有的產品，從而大大增加了每個客戶的平均收入。其結果是造就了一個與前互聯網時代非常相似的行業：
注意，Spotify和Apple Music的影響力還非常小;它們都沒有足夠的用戶基礎來吸引基於純利益目的的供應商（藝術家）。與報紙不同，唱片公司建立了超越分銷的整合。
Spotify是一家令人印象深刻的產品和公司，首席執行官丹尼爾·埃克（Daniel Ek）和他的團隊應該受到讚譽。不過，作爲一個真正的聚合器，意味着要獲得超越供應商的權力，Spotify沒有這種能力——其甚至無法控制自己的邊際成本——而且很難看到利潤從何而來。
來自SPOTIFY的經驗教訓
與大多數零邊際成本風險投資支持的公司相比，唱片公司的力量以及由此產生的 Spotify 的邊際成本與其總收入之間的聯繫，肯定會讓Spotify成爲一個獨特的案例：
不過值得注意的是，Spotify並不是唯一一家將收入與總收入掛鉤的知名創業公司。至少從某個角度來看是這樣的。在過去的幾年中，已經出現了第三種創業公司的商業模式：所謂的共享經濟，即資產作爲一種服務（Assets-as-a-Service，AaaS）。當你用Uber或Lyft喊車花10美元的時候，大約有7美元是支付給司機的；當你在Airbnb上花費100美元時，85美元是給房東的，等等。
雖然營收數字應該排除任何支付給司機或房東的費用。不過，在考慮如何管理這些公司時，情況與Spotify沒有太大區別。具體來講：
AaaS公司不能假定運營支出是「免費的」，因爲總邊際成本將吞噬掉總收入的很大一部分。
AaaS公司應該將銷售和營銷支出集中在增加需求上，並允許需求來吸引供應。從另一個角度來看——通過銷售和市場營銷來增加供應，以期吸引需求——可能有競爭力，但這在財務層面上是一場災難，因爲該公司基本上是通過花錢在增加成本。（想象一下，如果Spotify花了數百萬美元來購買唱片公司的話）。
如果AaaS公司不能降低運營成本，或讓收入增長速度快於銷售和市場營銷的話，完全消除邊際成本就是在擲骰子。誠然，自動駕駛汽車或擁有自營的公寓可能比擺脫唱片公司更有可行性，但從運營成本的角度來看，它似乎仍然是一個更好的選擇。
但我仍然相信，在未來一切都會是一種服務。毫無疑問，爲所有事情創建網絡將需要大量的風險資本。但仍將會有大量的資本涌入，因爲一旦建立了一個網絡，它絕對能提供一種可擴展的收入，從而產生可觀的利潤——這是不可避免的。
爲了實現這一目標，Spotify要寄希望於流媒體市場最終能夠擴大到一定的規模，以至於其毛利率能夠得到提升。即便如此，這些利潤也將來自卓越的運營和高效的客戶獲取，而不僅僅是營收增長。
原文鏈接：https://stratechery.com/2018/lessons-from-spotify/
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編譯組出品。編輯：郝鵬程