機器之心原創
撰文：宇多田
編輯：劉燕
如果說「技術難度」是單點技術公司的重要門檻，那麼「快」就是林元慶爲自己團隊設定的門檻。
是時候把百度的標籤從林元慶身上撕下來了。
現在，他與所有皺眉思索如何讓公司迅速跑起來的創業者一樣，從百度離開的 3 個月裏，馬不停蹄地拜訪潛在客戶，接受各種投資人熱情地轟炸，利用各種人脈召集人才，甚至連公司的選址，都經過了一番考量。
「大概只有公司內部的裝飾與佈置是家人替我安排的，因爲這對我來說可能真的是個挑戰。其他事情，基本都會經過我的手。」他終於在 1 月初的某個下午擠出一點時間，向我們敞開了辦公室大門。
很顯然，他正在經歷一個創業者最應該焦頭爛額的時間段。
愛筆智能（Aibee），這家由林元慶一手創辦的 AI 公司，終於在上個月有了自己的「實體店面」——上地三街的某棟商務大樓內，似乎距離老東家百度並不遠；
而公司的室內陳設，也嚴格秉承了「一桌一椅一盆栽」的辦公室格局，從表面上來看，並沒有太多新意。
不過，大多空置着的工位既印證了這家公司成立時間不長，也能暗示出林元慶短時間內期望實現的團隊規模——我們數了一下，在國內，至少應該有 50 餘人。
「雖然我離開百度沒多久，但現在身份變了，時間對我來說很緊迫，」他承認，自己在這段時間的工作量急劇膨脹，「除了融資，我在這段時間拜訪了將近 40 家傳統企業，上週六還跟一個同事剛剛去上海踩點看項目，當天往返。」
然而，這種「緊迫性」，只能讓我們從他已經完成的任務清單上獲得些許實感；而面對他本人時所呈現出的狀態，實際上恰恰相反：氣定神閒，還捎帶着一些興奮與躍躍欲試。
這就很容易讓人產生一種錯覺，好像他正站在一個 2000 米高的臺子上，即將完成一項蹦極挑戰。
的確，融資的「異常順利」給他的這場創業博弈增加了不少籌碼。畢竟，在短時間內完成 1.65 億人民幣的天使輪融資，顯然是投資方踊躍登門而促成的一項結果。
「融資前後花了大概不到 1 個月左右的時間就已經敲定。」林元慶稱，從錢的層面上，他並沒有經歷大部分創業者所面臨的那種生與死考驗。
而站在投資者角度，從國內技術巨頭走出來的頂級人才，「無論如何都是要見一面的」。
在這 10 家參與此輪投資的基金中，領投方昆仲資本與跟投方之一的華創資本都沒有否認，他們在看一家 AI 創業公司時，「百度」等標籤或多或少會讓創業者有一些拿到融資的優先級優勢。
「通常情況下，我們並不是某個項目出來了再去了解。如果看某個領域，一些大的平臺裏我們會通過各種方式去了解這是一個什麼人，在幹什麼。」昆仲資本創始合夥人樑雋樟關注了林元慶很長一段時間，「百度」，無疑是讓後者大幅提升關注度的一個重要前綴。
「他宣佈創業那天，應該很多人找他，他自己都開玩笑說『手機被打爆了』。不過，你投不投他，他接不接受你的投資，這是一個經過仔細考量的雙向選擇，」他話鋒一轉，「我們在認識的基礎上，針對他要做的事情聊了很久才做決定。我們幾乎每晚都會聊到凌晨，他一直都在非常拼命地工作。」樑雋樟把林元慶形容成一個「標準的工作狂」，經常大半夜狂發微信。
「我們不是沒有放棄過類似的從大平臺出來的技術創業者，有些人專業能力遠遠不夠。」他以自己的衡量標準給了林元慶一個高度評價，「其實選擇創業公司的過程，就像過日子一樣，人要聊的來，還能一起走的下去。我們想要商業回報，然後我們從他身上看到了這種可能性。」
「怎麼說呢，你接觸他，就會發現他是一個非常有特點的人，對，非常有意思，有特點。」
科學家的另一個隱祕身份
坦率講，即使坐在林元慶面前，我們也找不到一些合適的詞來形容他的外貌。
眼鏡、平頭、微胖的身材……他可以是任何一個面朝電腦在代碼裏神遊的工程師，也可以是午休時間在公司樓前空地上吸菸曬太陽的互聯網技術男。
以至於當我問一個曾經採訪過他的老媒體人對他的印象時，這位記者沉默了好一會兒，最後蹦出了一個詞：「憨態可掬？」
當然，他的確也是一個沒有什麼架子的人。
在前後接受我們兩次的採訪過程中，幾乎是有問必答，哪怕同樣的問題再問一遍；而濃濃的福建口音同時又頻繁夾雜英文單詞的說話習慣，幾乎成了他爲數不多的「個人特色」之一。
就是這樣一個「普通中年男人」，在人工智能領域，特別是計算機視覺技術方面取得的成績與頭銜，可以列一份長長的清單（參考我們此前對他的報道： ；），而在 NEC 美國實驗室媒體分析部門與百度研究院任過的負責人職位，也是對他在 AI 領域專業能力最直接的一種認可。
不過，樑雋樟所說的「有意思，有特點」，當然不是林元慶這些被公衆認證過的能力。
譬如，你可能會接受「一個在技術領域成績突出的人也同時擁有很強的銷售能力」這個命題；但你是否會輕易相信，一個還不錯的銷售可以成爲一個了不起的科學家？
大概只有林元慶比較親近的幾個朋友，瞭解他有段波瀾起伏的經歷。
林元慶向我們展示了這些「老物件」
很多人都知道，林元慶擁有清華大學光學碩士與賓夕法尼亞大學的電子工程博士學位，但就在 1993 年讀本科時，他其實還兼職做了廣告銷售；而在1997 年清華讀書期間，他還創立過一家廣告公司。至今已經過了 20 年，這家公司依然存在。
1999 年底，當他還正在考慮申請留學的時候，一個朋友找上他，想讓他幫忙賣掉中關村的一批廣告牌。
20 世紀初，儘管正值互聯網創業持續發酵期，但那時候的中關村還遠沒有現在一副「車水馬龍」、「地價連城」的景象。
特別是戶外廣告牌買賣，還處於萌芽階段，大多數 IT 客戶仍然喜歡在《計算機世界》《聯合商情》等平面媒體上登廣告，沒有什麼人能看到戶外廣告牌的價值。
因此，儘管林元慶的朋友通過海淀工商局在中關村一些路口比較順利地立了一批 1.5 米左右的廣告牌，但幾乎沒有什麼客戶上門，而他們也不知道到底哪種客戶喜歡這種廣告形式。
「當時我朋友可能跟黑妹牙膏的人比較熟，所以那時候中關村幾個牌子上只有黑妹牙膏的廣告。」 林元慶覺得這是一段非常有意思的回憶，「但我覺得這（戶外廣告）是一個很棒的東西，就幫他去賣牌子，基本上一個月左右，就把大部分牌子賣掉，掙到了 6 萬多塊錢。」他雖然看似輕描淡寫，但還是有些小得意，「大部分都賣給了聯想電腦，當然還有其他客戶。這些廣告牌應該是中關村地區第一批廣告牌。」
「我當時在中關村跑廣告也算是名氣蠻大的。」他最後終於忍不住咧開嘴笑起來。因此，當我們把「曾經的中關村廣告一哥」這個調侃性稱號送給他時，他欣然接受：
「當時好多人因爲這個知道我，但實際上，我做了 7 年的兼職銷售只是想多點收入，來支持我的學業，當然，也希望能看看學校外面的世界。」
然而，這段在廣告牌界「橫着走」的經歷並沒有讓他有多少成就感。
2000 年，當他坐上飛往美國的飛機時，還跟旁邊的妻子反覆嘮叨——「這輩子咱們不再搞商業的東西了，好好做學術，做研究。」
但現在，好像又轉回來了。當然，純粹賣廣告與技術落地是兩種性質完全不同的商務，林元慶把這個轉變稱爲「一種螺旋式的上升」。
「我們那個時候去美國的目的性很強，態度也很堅決，想在技術方面做出一些成績。不過，後來在 NEC、在百度又經歷了一些東西才發現，技術，特別是 AI ，絕對絕對不能脫離應用，脫離傳統行業。」
這一次，他與傳統行業站在了一起
在樑雋樟與林元慶接觸的過程中，後者身上強烈的商業嗅覺是很打動他的一個層面。
當然，這不單單是指那些在學生時期更偏向「玩票兒」性質的銷售經歷，而是在百度期間實打實主導 AI 商業項目落地的大量實戰經驗。
在他擔任百度深度學習研究院（IDL）院長的 2 年時間裏，曾主導很多百度與外界客戶的商業項目談判。對於百度能夠談妥一些落地項目，林元慶功不可沒。
「雖然百度研究院聽起來非常學術，但其實，我在 IDL 的每個季度會上都會有一張 slide，就是一定要做算法、數據和應用的閉環。這是我在百度技術研發時一直非常強調的。」
林元慶向我們解釋他的閉環理論
通俗點說，就是技術一定要落地；而率先成型的產品和服務，也一定會反哺技術，繼而進行更加快速高效的升級與迭代。
舉個例子，林元慶在 2017 年翻看 AI 技術論文時發現，關於「行人再識別」這項技術的論文突然多了起來。過去幾年可能也就每年一兩篇的樣子，但今年 CVPR 突然就有了十幾篇文章。
這是爲什麼呢？因爲這項技術在安防應用領域變得非常重要。
「這項技術簡單來說就是有兩個攝像機，這邊一個攝像頭，走廊那頭還有一個攝像頭，你從這邊走到那邊，然後兩個攝像頭的圖像傳輸對比一下最後確認是同一個人。就是這項技術，但以前沒什麼人研究的，而去年，AI 在安防領域額的應用突然變得火爆了，對技術的研究也就跟上來了。」
因此他認爲，由技術商業落地中發現的新問題，去循環推動技術的進一步研究，是所有 AI 商業公司不斷對自有核心技術進行升級與迭代的關鍵步驟。
這樣的模式思維，也成爲林元慶創立愛筆智能的一個核心思想。只是，他對於技術應用的思考維度已經不再侷限於某個簡單的產品與服務，而是彙集成了幾個問題：
1. 用這項 AI 技術/產品/服務，我的公司能節省多少金額的成本？
2. 成本不變，用了這個技術/產品/服務，我的經濟效益相對之前提升了多少倍？
3. 那些年你用過的 AI，真的爲業務帶來了質的提高了嗎？
4. 對於各種行業來說，AI 的能力邊界在哪裏？
5. 客戶真的關心自己用的是哪些技術嗎？
機場的人臉識別閘機？收銀臺上的人臉識別攝像頭？離開百度後，林元慶把自己從這些曾經很引以爲傲的、單一場景中的產品與服務完全剝離了。
他背上包，揣上自己針對傳統行業列出的問題清單，一家一家拜訪教育、房地產以及零售行業的龍頭老大們，向他們請教所在領域究竟存在什麼痛點。
雖然說是「請教」，但對於那些懂行業卻不懂 AI 的企業來說，林元慶的登門與其說是「取經」，不如說是「講經」——「 AI 很有意義，但我真的不知道它對我業務上的意義究竟在哪裏」，這是一個傳統教育行業從業者告訴我們的困惑。
在林元慶 2 個月內對近 40 家百億企業的密集調研中，CEO 或 CTO 們通常會興高采烈地把技術部門的人叫出來，讓這些工程師把公司做的技術改造一項一項拿出來給他展示：
「看，我們也有 AI，既做了這個，又改進了那個。」
然後，他們會向林元慶表示：「 AI 非常有意思，我們已經做了這麼多嘗試，你能不能把我們目前的這些技術做得更好？」
但很遺憾，他很快發現，這些所謂「利用 AI 進行的賦能」對他們本身的業務並沒有太大作用，甚至有時候就是『雞肋』：
有挺好，但沒有也死不了。
看完技術人員的展示，他通常會問這麼一個問題：假定你們已經做的，加上規劃的都完成了，你們覺得這些技術能給你們的核心業務帶來多大提升？
基本上問出這個問題，現場就凝固了。
「我看多了才知道，原來他們覺得這個東西有 20% 幫到忙的可能性，他們可能會做，但卻不知道做出來到底多有用，沒有人真正回答這個問題。」
氣氛冷下來後，林元慶又會繼續提出另一個問題：
假設歷史只給你們這家公司一次 AI 升級的機會，就一次，你打算做什麼？
常常就是從這個問題開始，他所拜訪的公司開始「敞開天窗跟他說亮話」，全部放開來跟他進行多輪深入對談。
最後，他基本總結出了目前傳統行業在與 AI 進行磨合過程中的「痛點」——想出來的場景常常過於單一，改造工程劃分得太細。
他給我們舉了一個具體的例子：麥當勞的薯條可能 7 分鐘就要換一撥，過了 7 分鐘，之前剩下的薯條就要扔掉。可以想象，這樣 1 年會浪費掉多少噸糧食，耗費多大的食材成本。
那麼問題來了：
如果這個問題可以靠 AI 解決，那麼什麼樣的數據需要被收集？移動支付與攝像頭應該如何進行連結？供應鏈管理與客戶信息系統是否也需要被賦能？
「他們感到痛苦的地方在於，很多東西被撕得特別碎，今天一個人覺得這裏語音識別可以用得上，明天又覺得人臉識別挺好，後天又有一個人跑來說『我給你弄個AR』吧，來自三家供應商的東西根本融不成一個整體。」林元慶似乎對單點技術供應商的業務模式並不買賬，「你給這家付了點錢那家付了點錢，但最後這些技術也沒幫你解決太大的問題，都是些小修小補。」
說到這裏，林元慶新公司的業務模式已經不難猜了——與單點技術相對立，做一份「結果導向型」的多點技術整合方案。
在確定「自己的公司究竟能做到什麼」這個問題上，林元慶的思路異常清晰，且有「自知之明」。他讓我們必須先明確三個事實：
1. AI 有邊界，很多你想要的結果，現有技術還達不到；
2. 你的客戶不 care 你在中間到底用了什麼技術，他們希望用最後達到的經濟效益來衡量；
3. 不要期望方案一下子能達到 100% 的效果，「迭代」與「升級」在 AI 改造過程中非常重要。
在這些條件的基礎上，第一步，他會採取與 IBM 相似的業務模式，先幫這家傳統企業做一個類似於 AI 諮詢的服務，梳理他們的整個業務板塊，進而分析哪些環節能夠靠 AI 進行有效改造。
第二步，他將組建一支囊括大數據分析師、語音識別專家、計算機視覺專家等 AI 工程師組成的綜合性團隊，一個項目裏，每種技術維度的工程師大約有2~5 人。
用一個不算恰當的比喻，這就像一個「豪華版」毛坯房設計團隊一樣，裏面會囊括室內佈局設計師、櫥櫃設計師、水電改造師等等角色，最終給住戶出一個最優設計解決方案。
「我們會先只做一個行業裏的一家代表性公司，非常仔細地徹底地去幫他們做改造，然後整理出一個完整方案後，再幫行業裏其他家去做，從點到線，等做的行業多了，也就變成了面。」
從點到線到面。這種路徑與當下的單點技術供應商恰恰相反，他們選擇的是「從面到點」：先打造一個通用型技術，然後再將技術用到一些更加垂直的場景中。
譬如科大訊飛，就是語音識別領域的單點技術廠商；而今年融資熱情高漲的商湯與 Face++，就是人臉識別領域的單點技術供應商。
很多時候，我們不能單純去依靠業務模式來評判兩種路徑的好壞，但很明顯，兩者必有自己的優勢與缺陷。
而單點技術商業路徑的最大挑戰，林元慶認爲就在於「門檻」。通常來說，一個領域只要出現了一家賣單點技術的公司，就會緊接着出現第二家、第三家、第 n 家。
「這是一個再自然不過的趨勢，單點技術的門檻從出現到最後，只會越來越低，競爭越來越激烈，除非也轉型爭取打透某些行業。」
化解質疑
當然，這並不是說像愛筆智能這種技術綜合解決方案供應商就能活得更爲輕鬆。
在 1 個月前林元慶正式宣佈創立愛筆智能後，其公開的業務模式也引起了一些爭議。
譬如，一位在金融行業拿下不小份額的人臉識別技術供應商這樣抨擊林元慶推崇的這種模式：
「雖然理論上可行，但是實行起來卻很難。你如果是一家百億級別的企業，你會把一整套系統改造方案交給一家剛剛成立不久的初創公司去做嗎？」
而一位同樣做量化技術解決方案的技術公司則向我們表示，這種模式前期要投入大量資源，畢竟這是一個人才資源密集型公司。當然，還要建立行業威信，甚至有數據分析方面的積累性經驗：
「你不能僅僅靠跟企業的研發部門深入聊天來獲取痛點，很多時候，只有數據會告訴你痛點到底在哪裏。」
也就是說，如果不拿下行業裏的標杆企業，不能率先拿出合格的「整體賦能方案」，其生存艱難程度將有過之而無不及。
林元慶聽到這些不一樣的聲音似乎非常開心，他還開了個玩笑：「我個人的行業專業度與知名度或許會對建立信任有點幫助。」
不過他並沒有反對這家人臉識別技術工程師的觀點，對於創業公司來說，拿下第一家客戶確實很艱難，更何況是「推銷」自己的一整套改造方案。
因此，他從兩方面來應對這個問題：慎重選擇進入的行業，優中選優；用「融入」消除企業顧慮。
「線下零售」是林元慶與行業客戶及投資方們反覆推敲確定的第一個改造領域。原因很簡單——這是一個對新技術接受度更高，改造起來相對容易的領域。
「這個領域的數據雖然很零散，但並不意味着不好收集。相反，在爲一家連鎖餐飲做軟硬件改造方案的時候，麥克風、攝像頭在店裏更容易安裝，侵犯隱私的風險較低，也就意味着數據更容易獲取。」林元慶首先提到了數據獲取這個敏感話題，「此外，零售行業也是一個技術更迭較快，離錢相對較近的領域，你看中國對移動支付的接收度，對人臉識別支付的接收度以及新零售的方興未艾，就知道這個行業的開放程度與改造潛力的確很大。」
而「融入」，則意味着「變成客戶的一部分」。
按照林元慶對團隊的規劃，如果拿下一個企業的項目，項目將由雙方研發團隊共同組成，比如規模大概爲 60 人左右，其中 20 餘人來自愛筆智能，而另外 50% 的技術人員則來自客戶的研發部門。
「一個項目通常需要 3~6 個月的封閉開發，在這段時間內，我們就相當於這家企業研發部門的一部分，技術與工程細節是完全開放的，同時也會幫企業去培養他們自己的 AI 技術團隊。」
任何企業的商業模式都不可避免會被別人借鑑和複製，這是業界常態。如果說「技術難度」是單點技術公司的重要門檻，那麼「快」，就是林元慶爲自己團隊設定的門檻。
「成立公司以來我好像沒對團隊有什麼要求，但唯有一個字是我一直強調的，就是『快』。」
這是林元慶爲公司研發任務與執行任務確立的基調：一旦一紙合約拿到，就一定要在 6 個月之內做出完整解決方案。這一點上，他堅稱不會設置「備選項」：
「我們的確是一家人才密集型企業，那麼如果陷入一個項目兩年，會出現什麼情況呢？一個是團隊工作的節奏會變慢，收益週期變長；另一個更爲致命的問題是，客戶可能會覺得合作不夠順暢，磨合成本太高，乾脆自己慢慢做。」
「沒有一家公司不會受到死掉的威脅，即便對 BAT 而言，『快』也非常重要。」他最後，對所有的外界質疑似乎全盤接受，並認爲， AI 創業公司正走在一個歷史性的窗口期：
「我非常相信現在的 AI 發展期就像 2000 年左右的互聯網時代，是個名副其實的機會窗口，但這個窗口只有 1~3 年，3 年左右，格局就會定下來。2018，將是一個重要分水嶺。」
「對我來說，緊迫感隨時都在。因此，在這 3 年裏，我們要腳踏實地地往前跑。」他哈哈大笑起來，「你會看到，2018 年上半年，大概 2 個月後吧，我們的第一份方案就會拿出來。」
號召力與好人緣
如果從「 6 個月就要拿出一套合格的 AI 整體技術解決方案」這個公司硬性 KPI 指標進行反推，就意味着林元慶一定要在短時間內建立一個強大的技術團隊。
雖然在創業不到 3 個月的這段時間內，他已經組建起了包括硅谷與北京兩地在內的小 20 人團隊，但他在 2018 年上半年的目標，卻是50~60 人。就在採訪當天，公司還新入職了一位來自硅谷的員工。
「我們一直保持着緊迫感，連招人也是，不過我一點都不擔心沒人招。」 他很自信，認爲在自己的好朋友、斯坦福實驗室知名科學家 Silvio Savarese（李飛飛的先生）確認加入他的團隊並擔任要職後，公司的號召力將會繼續向全球擴散。
林元慶和 Silvio Savarese
「在我創業這段時間，Silvio 與飛飛給了我很多建議。Silvio 還強烈要求讓公司位於硅谷的團隊與國內總部採取無縫式工作模式，」他指了指在相對樸素的辦公室內「唯一值錢的設備」——思科會議系統，笑着告訴我們：「只要兩地的工程師一轉頭，就能看到對方辦公室的模樣。」
「我本身就是一個很 open 的人，雖然也奉行工程師文化，但更喜歡比較隨意的工作氛圍，不會去設立什麼『高級』等沒有多大意義的頭銜。當然，項目肯定會有個 leader 。」
林元慶這種相對扁平化的團隊設置偏好，也得到了一些前百度員工的「積極認證」。
一位前研究院實習生告訴我們，在團隊開會的時候，林元慶完全允許實習生去會議室旁聽：「我覺得這樣做很難得，特別是在等級相對森嚴的大公司，我很感激。」
這個評價與我們自開頭所提到的「對林元慶的初印象」有了高度重合——沒架子，極具親和力。除了好朋友，同時也是地平線機器人創始人餘凱已經象徵性地入股愛筆智能外，另一位不願透露姓名的前 IDL 員工也用一個事實印證了林元慶的「好人緣」：
「 2017 年春節的時候，林元慶給 IDL 的員工發完年終獎，年後 200 多人的團隊沒一個人離職。」
然而，就是這種平易近人的性格，配上其雷厲風行的做事風格，給人一種充滿矛盾但卻沒有絲毫違和的奇妙感覺，就像樑雋樟在談到跟林元慶進行業務交流時，得出這樣一番感慨：
「有時候半夜，他突然在羣裏甩過一個方案來，說『這個搞定了』，我一看時間，凌晨兩點，自己還迷迷瞪瞪的，有點哭笑不得。但是很奇怪，跟他一起做事，你會覺得很安定，就是覺得『啊，這是個挺靠譜的人。』」
實際上，與其說是「創業」讓林元慶有了緊迫感和使命感，倒不如說他每天活的都像是在創業。
無論是在 NEC、百度還是當下，他表示，自己的作息幾乎沒有改變過：
「像 2017 年在百度，每天 8 點半上班，11 點多下班。周天上午會打個籃球，其他時間照舊。」
而實際上，剛纔那位實習生曾經這樣「吐槽」領導作息：
「什麼鬼，我自己是因爲習慣晚上工作，所以凌晨 2~5 點不睡覺，但技術大神爲何早上來得早，連晚上回家都只比我早一點點？」
「並不只是在百度，在 NEC 以及現在出來創業，我的行事風格一直都很一致：要做就馬上堅決地去執行，不拖泥帶水。」林元慶說。
最後，在被問及「是否能夠保證在 3 年這個關鍵期限內做出成績」時，他沒有直接給我答案：
「我們會跑得很快，也確信我們正走在一條給傳統行業創造巨大價值的路上，不要急。」
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