按：近日，The Atlantic 記者DEREK THOMPSON應邀走進了Google X，並對其進行了專題報道，揭密了Google X的創新哲學。我們編輯在不改變原意的基礎上做了整理。
I. 從問題開始
一位蛇形機器人設計師、一名熱氣球科學家、一名液晶技術專家、一位異次元物理學家、一個心理學怪胎、一位電子材料方面的資深人士和一名記者走進了房間。記者面對聚集的人羣發問：我們是不是應該在海面上造房子？
這樣的人員配置就是「X」，Alphabet的登月工廠，也是現在炙手可熱的Google的母公司。並且這個場景不是任何劇情複雜的喜劇的開場，而是真實的。在房間裏面的這些人擁有一個共同的才能：他們具有提出關鍵問題的先導解決方案的能力，有些方案甚至看似天馬行空。在擁擠的、富集生產力的海灣城市，住房的稀缺就是一個關鍵問題。海洋住宅，嗯，真的很遙遠。在團隊的邀請下，我提出了自己的「登月」妙想，儘管可能會被組員集體吐槽……
就像任意一個智囊團都具備劇團「吵吵鬧鬧」的本質一樣，X的團員也被各種追問逼瘋。「增加住房真正能帶來什麼樣的經濟效應？」液晶技術專家提問。「難道最本質的問題不是公共交通基礎設施過於昂貴？」熱氣球科學家這樣問。「怎麼能確定建設一個密集建設的城市可以讓居民更加幸福？」異次元物理學家懷疑道。在整個討論進行的一個小時裏，討論的話題一直在變，從東京高速列車的人體工程學，到美國人對郊區的文化偏好，風馬牛不相及。團員們討論了城市高密度的常識性解決方案，如提供更多的資金用於交通建設；還包括一些「古怪」的想法，如使用聲學技術讓公寓的屋頂實現真正的隔音效果和能夠一層層摞起來、具備自動駕駛功能的住房。在某一點上，組員們很享受這個心靈「放飛」的過程。
X也許是這個地球上唯一一個鼓勵對「荒謬」的問題進行定期投資、甚至是必要性投資的公司。過去幾年中中，X已經悄悄的對太空電梯和冷聚變進行了研究。同時還嘗試了，（雖然最終流產的）磁懸浮滑板的設計和從海水中提煉廉價燃料的項目。嘗試併成功的項目也有一些，方向很多，各有不同，包括搭建自動駕駛的車輛，製造可以運送空氣動力學套件的無人機和設計可以使用糖尿病病人眼淚測量血糖的隱性眼鏡。
這些想法聽起來太分散，看起來X似乎沒有一個統一的立項原則。但事實上，X內部確實有一份指導意見。每個在X內部可以投入資源進行研究的提案都需要具備一個簡單的三步需求：
首先，它必須解決一個巨大的問題；
其次，它必須提出一個根本性的解決辦法；
第三，它必須採用一個相對可行的技術。
換句話說，任何想法可能是登月計劃的一部分——除非它是毫無意義的、狹隘的和不可能實現的。
X的創立不是爲了解決Google發展過程中的問題，因爲幾千名Google的員工已經在從事這一工作了。X的創立也不是爲了完成慈善的使命。X，其真正的目的，是先導，是爲了挖掘新的思路，最終創立可以改變世界的公司，爲了成爲下一個谷歌而存在着。企業每年從清潔能源到人工智能等領域討論超過100個提案。但是這些想法中只有極少數能走到最終立項環節，並由X組織全職的員工進行項目相關的實際工作。目前階段很難評估這些立項的項目是否能夠真正地獲得成功：縱觀X的發展歷史，2010年創立，X的項目通常需要耗費數年的時間進行研究和驗證；並且到目前爲止，項目普遍缺乏收益。但是，其中有一些項目，特別是類似於Waymo這樣的（X旗下的自動駕駛公司，最近被華爾街機構評估市值爲700億美元）看起來可以獲得最終的成功。
X的保密工作做得非常好。這個企業通常不會向投資人和媒體透露它的預算或者員工數量。但是，就在這個夏天，他們竟然允許我與內部的12個科學家、工程師等進行了爲數幾天的討論。在討論中我提出了自己「荒謬」的想法——在舊金山的海面上修建房屋，來更好的理解這個團隊的創新哲學。
坦率的講，在我原先的想象中，這個團隊會在提議的基礎上描繪出一幅草圖，草圖上包含一些海面上漂浮的房子或者進一步的討論如何實現海洋和城市中心的連接方式，又或者直接告訴我這個想法很糟糕。但是我錯了。在圓桌會議上，他們甚至沒有一次的提到「漂浮」或「海洋」這兩個詞。我的想法對他們來說只意味着兩個重點：1、住房供應不足；2、全美的基礎設施建設不足。這是我對X激進的創新的理解上所接受到的第一個教育。X的登月項目通常不以頭腦風暴中「聰明」的答案爲開端，而是通過困難的前期工作發現真正的問題作爲開始。
創造是一種古老的實踐，但同時也是一門新的科學。僅在1950年，J.P. Guilford，一個就職於南加州大學（University of Southern California）極負盛名的心理學家，在美國心理協會的一次重要演講上提到了創造研究學科這個概念。「在創造這個課題上，我是相當猶豫的。原因是它代表了一個領域，通常心理學家是害怕介入這個領域的」，在會議上他這樣說。特別是在美國西海岸，二十世紀五十年代是探索人類創造力的最佳時間。因爲在這接下來的十年裏，位於美國舊金山南部的杏仁種植地邁出了第一步，並逐漸發展成今日的硅谷。
然而，在過去的60年裏，一些奇怪的事情發生了。儘管學術界對創造力的研究蒸蒸日上蓬勃發展，國家創造力的幾個關鍵指標卻在下降，少部分甚至急劇下降。創業可能已經成爲了人們身份的一個重要象徵，但是美國的創業率卻在幾十年裏持續下降。創新的標籤已經被人們接受並在全社會悄然蔓延，但生產率自二十世紀七十年代起就在下降。即使是硅谷本身，一條重要的經濟脈絡，都受到了強烈的譴責。原因是由於經濟下滑的影響，硅谷的優質人才甚至在做一些低產出的工作，如製作果汁、自由職業或從事服務行業。
技術突破的來源通常是兩種：發明和創新，它們是兩個分離的過程，促使兩者發生的環境是完全不同的。發明從實驗室的科學家和學者中來，比如二十世紀四十年代從貝爾實驗室研發出的晶體管。創新一般是指將發明投入商業使用，如晶體管收音機，其在二十世紀五十年代由德州儀器公司（Texas Instrument）組織生產和銷售。這兩者激發的條件是完全不同的，它們更傾向於在相反的環境中繁榮發展：競爭和消費者的選擇激勵着創新，而歷史進程中，遠離市場壓力與世隔絕的實驗室才能蘊生髮明。
如今，美國最嚴重的財政赤字並不能歸因於持續增長的創新，而是突破性的發明。自二十世紀六十年代起，聯邦預算針對研究與開發的經費佔比下降了三分之二。二十世紀中葉的幾個大型實驗室，如貝爾實驗室（Bell Labs）和施樂帕洛阿爾託研究中心（Xerox Palo Alto Research Center），在逐漸縮小規模、控制發展的野心並縮小研究範圍以降低資金消耗。美國退出登月計劃的進程就以聯邦政府在基礎科學領域投資的下降爲開始。歷史證明，對資金雄厚和多元化的團體進行關鍵問題的研究的政策優待締造了人類歷史上的核時代，我們擁有了晶體管、電腦以及網絡。而今天，美國卻正在忽視和拋棄這類研究，反而去抱怨研究的收益問題。
沒有一個X的員工在今天會聲稱他們將會推出下一個平臺技術，像電力和網絡一樣支撐起一個新的經濟體系。也不會有人說在X內部會產生一個新的基礎科學，像過去的進程一樣在研究性大學裏繁榮發展。但是，X現在所嘗試的仍是極爲大膽的。它正在同時對發明和創新進行投資。X的創始人希望可以將任何一個未來可行的技術突破的過程記錄成冊，從問題的發源到發現突破點到最終實現，以明確和探求技術突破的發生規律。
II. 初見端倪
在X位於帕洛阿爾託的總部，大量的成果和項目原型被掛在牆上，這些甚至放置在博物館裏作爲一種對未來生活的構想進行展示也毫不爲過。一輛自動駕駛的汽車停在總部大廳裏。多個像絕地星際戰鬥機一樣的無人機懸掛在空中。在一個三層的中庭裏，超大屏循環播放着無人汽車的視野中周圍環境的樣子——彩色人形點陣鬼影在一個七色網格中移動（人和物體的三維表現）。看起來像是Seurat要繪製一個Atari遊戲一樣。
就在無人機的後面，我發現了Astro Teller。他是X的leader，在X內部，他有個好聽的職稱——登月計劃船長，他有着與生俱來的魅力，彷彿在這裏的工作就是他海盜旅程的一部分一樣。他有着長長的黑色馬尾辮和銀色的山羊鬍子，穿着長袖T恤，深色的牛仔褲，同時還攜帶着大大的黑色冰刀鞋。剛結束下午的滑冰嗎？我問到。他卻說，「事實上，我98%的時間都穿着這樣的裝束。」我看向X的新聞人向她確認Teller說這話是否是認真的。從她的表情上，我知道了：他講的當然是真的。
Teller，47歲，來自一個傑出思想家輩出的家庭。他的兩個祖父一個是Edward Teller，氫彈之父；另一個是Gerard Debreu，在經濟學領域獲得了諾貝爾獎的數學家。除了是卡內基梅隆大學的人工智能領域的博士外，Teller還是一名企業家，一個兩個時代的小說家，以及《Sacred Cows》的作者（這本書是他經歷了離婚和再婚之後與其第二任夫人共同撰寫的）。而他的外號——Astro，作爲X的掌門人，聽起來卻不算帥氣，這拜他高中的同學所賜，是對他當年的平頭髮型像人工草坪的一種嘲笑。（實際上，他的真名叫Eric。）
在2010年，Teller加入了Google的一個新生部門，這個部門將公司的充足利潤用於新思路的拓展上，Teller將這一舉動命名爲「Moonshots」。X命名的用意其實是一個留白，意思是以後再仔細的考慮重新取一個更爲恰當的名字。但是，有一點，在X是明確地不會去做的。儘管幾乎所有其他的公司和企業都將研發的經歷全部投入於其公司最具核心的一塊領域，從而使公司的產品本身獲得提高；但在X，與之相反地，看起來像是一種與母公司「唱反調」的行爲，即X只會將精力投入在解決世界上其他地方的關鍵問題上，而不是Google的核心業務。
在Teller實際掌舵X的時候（目前X是一個與Google平級的公司，都是Alphabet的子公司），他提出了X的三點要素：一個重要的問題，一個激進的方案和一個可行的路徑。X的點子可以從任何地方來，包括X的員工，Google的高管和外部學者。宏偉的想法很多、很廉價，尤其是在硅谷這樣的地方，拯救世界的沒什麼可稀奇的，但是突破性的想法卻很稀少。所以，Teller做的第一件事就是尋找一種方式從衆多想法中砍掉那些平庸的，僅留下那些最有希望獲得成功的。他組建了一個團隊，由多個專家學者組成，執行一種類似於Justice League of nerds的任務，快速的對數以百計的提案進行甄別，並挑選出那些最能平衡勇氣和實現的想法。他將這個組命名爲快速評估小組（Rapid Evaluation team）。
面對數量驚人的新思路，快速評估小組（Rapid Evaluation team）所做的不是垂直深入地研究，而是類似石油勘探的方式，巧妙地通過「測繪地貌」來判斷是否具有開採的意義。也可以將快速評估小組的職責理解爲完美地「未來分析」每一個潛在的項目：如果一個想法成功了，會面對什麼樣的挑戰？如果失敗了，又會是什麼樣的原因導致的？
預測哪些想法可以最終落地其實也是心理學家們研究的熱門話題。在學術方面，它有時被稱作「創造性的預測」，但是，什麼樣的團隊能最準確地鑑別出最具有價值的創意呢？Justin Berg，斯坦福大學商學院的教授，在2016年的研究（發表鏈接）中基於馬戲團表演的例子，開始嘗試回答這個問題。
Berg發現，在馬戲團這個團體中有兩種專家：創造者，提出一些新的表演思路；經理人，對這些新方法進行評估。他收集了超過150個馬戲團表演視頻，邀請超過300名創造者和經理人觀看視頻並預測表演是否能夠成功。然後，他將這些結果與13,000名真實普通觀影者的評價進行對比。
結果表明，創造者通常對他們自己的理念過分樂觀，而經理人則持有一些悲觀的情緒。最爲有效評估的團隊是一羣創造者。「孤獨的創造者可能會過分關注一些不普遍而且奇怪的東西，但是一羣判別者會拒絕過新的創意。而最爲理想的人員配比是一組創造者，同時他們也扮演評判者的角色，正如X的人員配比一樣。」他這樣告訴我。最好的評估者，player-coach，亦師亦友，他們創新，而後判別，再回歸到創新中。「他們是融合者，」Berg說。
Rich Devaul就是這樣的一個融合者。他是快速評估小組的組長，但是他也與X的其他組員一樣，將自己的精力奉獻在X的衆多項目中。他評估過太空電梯的可實現性，無需使用火箭船和太空飛船將貨物或者人類運送到其他衛星上。「至少在某一點上，我確實對冷聚變產生了興趣，」他說，「爲什麼不呢？」
Devaul花費大量時間進行評估的另一個項目是將全世界約40億無法使用物聯網的人口進行互聯。他把互聯網比作是21世紀的蒸汽機和電網，是長期經濟發展的平臺技術支撐。Devaul一開始提議建設廉價的、太陽能供電的平板電腦。但是快速評估小組卻告知其思路的方向性錯誤。缺少互聯的根本原因不在於設備本身的短缺，而在於是否能接入主網。在山區和叢林裏，建基站和佈線非常昂貴，同時，地面上設置的信號塔的有效距離相對於人煙稀少的地區來說太過狹小。衛星對於窮困地區來說則更加昂貴。Devaul需要一些更便宜的設備，遊離在空域，進行信號塔和衛星之間的通信。對此，他的回答是：熱氣球，真正的熱氣球。
這個想法在剛剛被提出時，受到了很大的質疑。「一開始我認爲很快大家都能意識到這個想法的可笑，它根本無法實施，」Cliff L. Biffle這樣評價，他是一個計算機科學家同時也是快速評估小組的主管，在X工作已經6年了。「但是我當初的判斷是錯誤的，這點還挺煩人的。」研究小組總結道，這個方案其實是可行的：一個由熱氣球組建的網絡，每個熱氣球都配備電腦，並由太陽能供電，漂浮在距離地面13英里的空中，向世界的每個角落傳播互聯網。這一想法的起源是宏大的，解決方案是激進的，這項技術是可行的。這完全符合X的哲學。他們給他起了一個名字：Project Loon。
項目伊始，組員們普遍認爲該計劃最爲困難的部分是維護，即在地面和空中的熱氣球之間維持網絡連接。Devaul和Biffle購買了一些氦氣球，搭載小型WiFi設備，並且讓熱氣球進入中央山谷的Dinosaur Point。當熱氣球穿過，Devaul和他的同事們沿着斯巴魯叢林（Subaru Forester）帶着定向天線捕捉信號。當熱氣球進入平流層時，他們開着車像瘋子一樣地沿着聖路易斯水庫（San Luis Reservoir）馳騁。令人驚訝的是，互聯信號一直保持着。Devaul欣喜若狂，他的蒸汽朋克視覺的寬頻熱氣球網絡看起來真的可行。「我想，通過了驗證，剩下的就是大規模的推廣了！」他說，「這不是火箭科學了！」
在某個方面，Devaul說對了。他的小組設計的熱氣球確實不是火箭科學。這比火箭科學可還要困難。
首先，從熱氣球說起。每一個熱氣球的面積，平攤開來，都像一個網球場那麼大，由尼龍製品拼接起來。在熱氣球的底部懸掛這一個小小的，重量輕的電腦，搭載着現今任何一個手機信號塔上相同的技術，使用收發器發送網絡信號並且從地面接收網絡信號。爲了達到最好的效果，熱氣球需漂浮在距離地面70,000英尺數月，這一高度是飛機滑翔高度的兩倍。
由於熱氣球漂浮在空中，它需要應對類似於太空的環境。在夜晚，氣溫會降低到零下80攝氏度以下，比火星上夜晚的溫度還要低。在白天，太陽直射電腦，一個普通的電腦甚至可能會被燒焦，同時空氣太過稀薄，以至於風扇無法工作形成足夠的氣流進行散熱。因此，Loon的工程師將電腦系統封閉在一個特別設置的結構件內——其原型是Styrofoam的啤酒冷卻箱——外殼用白色的高反射率漆噴塗。
電腦裝載了導航系統，接收地面基站的指令，這給予了熱氣球方向（「向Lima的東北方向前進！」），但是平流層並不是規律的，因此在平流層中難以估計氣流流向。平流層的名字stratosphere來自於單詞許多層（strata），或者layer，以及空氣的溫度和風向。因此，爲了在一個特定的城鎮上空進行正確的導航，比如Lima，熱氣球不能只是選擇一個高度然後進行自動巡航。它必須在平流程上下漂浮幾千英尺，在不同的高度進行風的取樣，直到找到判斷正確方向的一個點。因此，Loon使用了一組熱氣球來對一個大範圍的空間提供持續的覆蓋率。如果一個熱氣球飄走了，那麼另一個就會飄進來取代它的作用。
在Loon第一次測試的四年後，在新西蘭，這個計劃已經在於世界上各大通訊公司進行洽談了，特別是在那些難以搭建地面基站的地方，如叢林密佈的區域和Peru山區。今天，寬帶網絡熱氣球正漂浮在Lima以外的農村地區，通過通訊公司Telefonia持續地提供着互聯信號。
根據最近的德勤研究數據，將拉丁美洲，非洲和亞洲的網絡覆蓋情況提高到與發達國家相似的水平可以爲全世界帶來超過2兆美元的GDP增長。由此看來，Loon在全世界的經濟效應還一直被低估着，因爲僅僅關注那1%的增長就能帶來幾十億美元的業務。
III. 面對失敗
Astro Teller喜歡講述一個寓言故事：一個公司必須讓一隻猴子站在10英尺高的底座上，背誦莎士比亞的文章。那麼要怎麼開始做呢？他問到。爲了向老闆和投資者展現早期的進展，很多人會從「底座」開始。但是，這是最爲糟糕的選擇，Teller說到，「任何人都可以建設底座，但是所有的風險和極端的挑戰其實來源於如何訓練那隻猴子。」在X，有一句話廣爲流傳：「#MonkeyFirst」——是的，還包含#號，它的意思是「做最難的事情」。
但是很多人在一開始並不想做最難的事情。大多數人想做一些工作然後開始慶祝。儘管關於失敗，在項目推進的時候人們通常會用一種積極樂觀的方式去面對（Fail Fast！Fail Often！），但是在經濟上和心理上，失敗是很糟糕的。在很多公司裏，那些最終被證實無法成功的項目，結局是辭退該項目的員工。這在硅谷十分普遍，甚至在全世界都是一樣的。在一開始，X看起來似乎是一片好奇心的沃土和無憂無慮的天堂，允許失敗和後期的補救，相對於世界上很多的其他公司，是一個遠離收支壓力的地方。但它也是一個沉浸在失敗中的地方。大多數在一開始被快速評估小組挑選出來的公司都無法成功，它們有些在項目開展幾周後，有些幾個月，有些甚至幾年後一個接着一個的宣告失敗。
在X內部，Teller和他的副手們不得不塑造出一個獨特的情感氣氛，即鼓勵員工樂於接受巨大的挑戰，儘管可能一開始就知道項目不可逆的失敗的結局。X的員工所謂的「心理安全」（psychological safety）的概念。最初我聽到這個詞的時候，我以爲是新時代的俚語。但是事實證明，這一點已經普遍存在於X的內部，並逐漸成爲了X文化的一部分。
Kathy Hannun向我講起了她最初進入公司時的狀態，那時她充滿焦慮，作爲最年輕的員工，她在2012年加入了X。入職的第一天，她就被拉進了與Teller和其他X的高管的會議中，當時，據她所說，她搞砸了自己的發言，由於初次講話的極度緊張和害怕，她慌慌張張地提出了幾個觀點。但是，其實在X的所有人都時常會遇到非預期的超出自己能力之外的事情。會議結束後，Teller告訴她不要恐懼在別人面前提出一些「愚蠢」的評論和「無知」的問題。他不會因此對她有偏見的。
現在，Hannun是Dandelion的CEO，這是一個X拆分出來的公司，它的主要業務是使用地熱技術向紐約州的千家萬戶提供加熱、製冷和熱水所需的再生能源。「在過去的幾年中，我不斷地做出一些不夠明智的、經驗不足的決斷，但是Astro一直忠於他曾經說過的話，從未對我有過偏見。」她說。這種文化使得X的員工在耐心和高期望之間維持着一種平衡，它讓所有人都能善待他人。
X鼓勵其最成功的員工分享完成突破性發明的整個過程，儘管這個過程通常是崎嶇和艱苦的。今年春天，Andre Prager，一個德國的機械工程師，在一次公司大會上關於這個主題做了25分鐘的演講。當時參與演講的還有X的無人機小組，Project Wing的組員。他介紹了自己在這個項目中分配到的工作，這個項目的建立基於對無人機在運輸行業的重要作用的認可。但是這個想法也有它的缺陷：動物，如狗可能會攻擊那些落地的無人機，另外高架平臺價格昂貴，因此在項目推進過程中，他們逐漸發現工程師需要實現一種無需降落/無需使用着陸設施的方案。在討論了幾百種提案之後，他們認可了其中一種使用自動絞車系統的方案，方案通過升降了一個專門的球形掛鉤——不會掛到衣服或樹枝或者其他任何東西——包裹則掛在掛鉤上來進行運送。
在演講中，Prager和他的組員介紹他們的突破性進展所花的時間遠遠少於描述在項目進程中他們遇到的問題上。其實他們的演講和Teller設立這樣一個交流的初衷是一致的，即向X的員工表述，任何一個最終得以實現的突破性進展都需要一段極度艱苦和複雜的設計過程。「任何一個發明創造，甚至小到今天我們所使用的自行車、回形針，他們看起來很簡單，但其產生所付出的努力都是巨大的。」Prager這麼跟我講。X嘗試通過分享的方式向所有人傳達項目漫長、高風險的過程，不管最終的結果看起來是十分簡單的發明還是一團糟的失敗。
其實對所有的項目來說，後者，即失敗的機率是很大的，公司設立了一些經濟補償機制給那些在快要失敗前及時關停項目的組員們。Hannun曾經帶領一個名爲Foghorn的項目長達幾年的時間，其課題是將海水轉化爲可商業化的燃料。這個項目一開始進展順利，直到2015年，石油的價格暴跌，項目組的成員預測按照當時的情況，這種新型燃料的價格無法對抗持續下跌的石油的售價，以維持公司的正常運轉。在2016年，他們上交了一份詳細的報告，報告解釋了儘管使用當下最先進的技術，他們生產出的新型能源在未來都無法實現經濟層面上的可行性。他們提出關閉該項目。爲此，全組獲得了獎勵。
有些人可能會說，這種針對「失敗」的獎勵措施看起來並不是一個好主意。但是Teller卻認爲這可稱得上是高明的做法。對X來說，一些註定失敗的項目，會佔據並浪費公司的人員和資源。對那些「我們確實盡力了，但項目實在無法進行」的員工進行獎勵是最經濟的做法。
最近，X更好的適應了並使用更優的方法「慶祝」失敗。在2016年的夏天，一個波多黎各出生的名叫Gina Rudan的女士，代表X多元化和包容性的領袖者，與幾個X的員工進行了對話，討論了他們手上的幾個遇到瓶頸難以爲繼或關停的項目，發現這些員工普遍揹負着承重的感情包袱。她建議公司每年舉辦一次慶祝活動，分享已關閉的項目的痛苦經歷。她的這個提議基於Mexico's Dia de los Muertos或Day of the Dead，並最終讓她登上了在X的領袖者的地位。去年11月，X成功了舉辦了一次集會，在公司的大廳裏，員工了不僅分享了項目失敗的痛苦過程，也分享了失敗的人際關係、家庭悲劇和個人發展上的困難。這次活動使員工們得到了情緒上的疏解，成爲了X歷史上一次具有重要意義的成功事件。
在X，沒有哪個失敗的案例比Google Glass更有名了，它是一款外觀酷似眼鏡的頭戴式可穿戴電腦。外界對Google Glass一直詬病甚多。Glass其實在一開始是被定位爲繼手機之後最偉大的下一代智能設備的，它起來與正常的眼鏡非常相似。並且更多的，它的免提設計是爲了將人類從屏幕設備上解放，從而實現智能世界與人類真實世界的無縫連接。（批判地來說，它其實是一個新的策略，是爲了更好的推廣Google Ads，使其更接近人類的視野。）在2013年一次規模龐大的發佈會之後（甚至在Vogue上有一篇長達12頁的推廣介紹），消費者幾乎全面抵制這個產品，認爲其奇怪並毫無意義。最終還背上了一個「Glassholes」（眼鏡黑洞）的罵名。
此部分爲萬字長文探祕 Google X ：谷歌的造夢工作室上集，下集敬請期待我們的精彩報道。
via The Atlantic